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永图微盟咨询电话：—罗经理 网络整体策划13年之久，更多了解请拨打上方电话咨询。 目前合作的客户有：TCL集团，赛格集团，宝安地税局，粤豪珠宝，吾昔珠宝，金蝶明珠会，中广核集团，广东圣象地板，富港地产，老西安，汕头大学等等。 所有这些，都给正在准备进军O2O的线下厂商提出了严峻的挑战，他们更多地向互联网厂商学习，努力做到“两个融合、一个体验”： 个是数据和系统的融，O2O的关键是将商业行为数据化。我们已经看到，电商行业已经开始数据化并将其作为核心竞争优势，京东之所以能够击败苏宁国美，就在于它已经把每一个消费者的每一次消费行为都数据化，并且通过大数据分析技术为消费者提供商品推荐，并指导公司后台的精细化运营。而苏宁国美囿于过去常年的“二房东”经营模式，并没有真正在线下积累起可用的大数据，也就根本无法支持公司的经营。 在这种情况下，O2O厂商一方面可以通过大力发展自己的会员和积分体系，逐渐积累起大数据，另一方面则可以通过将自己的会员体系与线上平台型公司的数据打通，由此快速获得可用的大数据。此外，O2O厂商还需要将自己的线下系统和线上系统打通，让数据自由地流动起来，这样数据才有可能发挥出强大的战斗力。如今，我们也可以看到反面的例子：苏宁国美之所以到目前为止转型仍然不成功，很大程度上就在于自己的线下和线上系统之间并没有真正打通。 第二个是团队和文化的融合。正因为O2O同时涉及到线下和线上业务，它有一支特混编组的团队才能完成，团队中既要有懂互联网的人才，还要有懂线下经营的人才，他们还很好地融合在一起，形成合力。 而这恰恰是个非常大的难点。对于很多做线下经营的员工来说，他们过去更强调纪律和执行力。而对于互联网的人才来说，他们崇尚自由和自下而上的创新，这也使得他们与线下的员工格格不入。而当这两种迥然不同的文化发生冲突，并且引发崇尚某种文化的员工水土不服并大量出走的时候，就会造成企业O2O战略的停滞不前。我们已经看到，过去已经出现了很多这样的情况。解决这个难题的办法，就是要给这个混合团队足够的自主权，通过各种措施拆除两类员工之间的成见和藩篱，鼓励并创造复合型的企业文化。 “一个体验”指的是用户体验。对于O2O团队来说，他们明白，无论其他方面如何融合和改造，其终目的只有一个，就是创造良好的、端到端的、无缝的用户体验。