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如何做个管理者？

一:何谓管理
所谓管理，就是一个组织为了实现其目标，由取得者对组织内部的资源进行计划、组织、领导、控制、促进相互作用，以取得大效益的过程。
二:管理对象
任何一项管理活动都是针对一定的管理对象，也就是“管什么”，从日常工作总结下来，管理对象应包括人、财、物、信息、时间，而这五个方面中，人在管理中具有其重要的作用，人是管理者又是被管理者,因为其它对象的管理都是靠人去推动的，简单地说，管理就是人、事、物，使经营者达到企业所需的目标。
三:管理技巧
(一)假如主管人员并未以“整个公司”的观点领导属下，属下的眼光将变得短浅。
1. 身为主管人员，即使只属中层管理者，亦须抱“自己是老板”的意识观念去管理和领导属下。
2. 如果认为只须守住自己的责任范围，其它事则与自己毫不相干，抱有所谓”多一事不如少一事的看法，必然无法了解整个公司的状况。
3. 身为主管人员，了解个人的前途与公司息息相关，一旦公司没有进展,自己也即将前途堪忧。
4. 下属乃是公司宝贵的财产，如果不以: “诚意”和 “热忱”去给以培养与领导，将无法在这竟争激烈的中生存

(二)管理者本身如果缺乏成本观念，属下也养成事事马虎的习惯。
1. 身为管理者,避免浪费是很重要的，但并非某个人节约即可，而站在全公司的立场，以推动“无浪费”的日常事务为目标。
2. 如果对眼前微小的浪费采以马虎的态度，部属也会模仿，进而养成事事均无节制的习惯。
3. 企业的目的在于追求利润，而成本观念是追求利润法宝。
4. 管理者除了培养工作人员的成本观念外，自己更要身体力行，把它活用在日常事物上。
(三)管理者对于某些部属特别偏爱，必使其它工作人员产生背叛，公平才可使你令人信服。
1. 如果管理者以人情选择特定部下，则整个团体力量将降低一半以上，因为有能力者往往无法发挥，而无能力者却被宠坏。
2. 当主管对属下产生偏爱时，便会暴露自私的情况，而这是引起众人反感的恶劣状况。
3. 一旦管理者对某些特别偏爱，疏远的人固然因为觉得不舒服没心情工作，被宠坏的人也因遭受周围人的反对而处处受制。
4. 上司公平的态度可使部下安心，奠定令人信赖的基础，因此不想失去属下对你的信赖,就不可偏私。
(四)管理者除了本身应表现出迅速的行动外，亦应培养部属积极、迅速、确实的行动力。
1. 管理者若本身行动迟缓，则部属也不可能表现出积极的行动力，须知有行动力才有活力。
2. 身为管理者，若在遇事时忧郁不决，无异是缺乏勇气的表现。
3. 在采取任何步骤前，先作准确的判断，然后迅速付诸行动。
4. 管理者应随时不忘激励部属积极、迅速、确实行动的勇气，并不断鼓励他们。
注: 具备以下观念
1. 工作由自己创造，而并非由别人所给予。
2. 应抢先主动地采取行动，而非被动地去作。
3. 要做大规模的工作，小工作只会使自己变得渺小。
4. 以从事困难的工作为目标，实现时将带来成就感。
5. 一旦开始工作除非达成目标，否则绝不停止或放弃。
(五)身为管理者若能经常如此称赞部属: “这都是你的功劳”,部属即往往会全力以赴。
1. 与其注意部属的缺点，不如多注意部属的优点，对于某些做事认真而有效果的人，要立即加以称赞。
2. 对于胆量较小容易失去信心的部属，应牢记其优点，并且经常强调他在某方面的表现，此外，切莫针对以前说过的赞语打任何折扣。
3. 有时不妨把自己的成就归功于部下的帮助，如此将使士气大振，大家更加全力以赴。
(六)设法激发工作小组的活动化，即使80分的能力，也能创造出100分的成绩。
1. 即使工作小组内的成员都很，若彼此间没有互相影响的力量，又缺乏共识，整个小组的成绩表现未必会高。
2. 不可满足以表面上团队工作的互好性，因为一个单位的和好相处并不能业绩的成长。
3. 真正的团队工作就是彼此要指出缺点而加以改善，对于好的意见在以勇跃提供，尤其是有意的开发更为重要。
4. 管理者对于工作小组的人际关系处理应守住自己的权责范围，不多插嘴，并要提高警觉。
(七)责备温顺的部属是件易事，但责备愤闷不平且不温顺的部属时，则须运用巧妙的技巧。
1. 对上司而言，容易责骂的部属常有两种，即“温顺性”和“胆怯性” ，这两种类形的部属在挨骂之后的反应通常相当柔和。
2. 对于内心愤然不平的部属则不宜责备，因为他们在挨骂之后，人心的不满反而会愈为加深，而成死结。
3. 对于温顺的部属，切不可表现敌视态度的责备方式，因为如此不但毫无用处，且可能引起对方的怠工。
(八)下命令不是“非民主行为”，如何下达有效的命令
1. 管理者不可认为向部属下命令属“非民主”行为，因而裹足不前，须知上司对部属交付作业非一种“请求”,而是一种命令。
2. 不因为认为“人人平等”便觉得下命令是坏事而心里胆怯，这乃是针对个人与个人之间而言，在企业或集团中，任务上的指令系统是严格存在的。
3. 应意识到身为管理者的职责所在，一旦有其必要，断然下命令。
4. 下达有效命令的要领:
a. 估计下属的能力，然后下达比该能力稍高的指标。
b. 应给予下属达成目标所需的权限和时间。
c. 须准备好所必要的资源。
e. 要善加诱导，让经办人了解该项任务的意义及价值。
f. 尽管计划的大纲由经办人无条件接受，但有关细部内容方面则与他们共同研究。
g. 要正确传达计划内容、目的、及时性。